今天，家族企業(yè)正在統(tǒng)御全球商界。為了確?；鶚I(yè)長(zhǎng)青，他們必須通過(guò)長(zhǎng)期規(guī)劃應(yīng)對(duì)諸多挑戰(zhàn)。第一步就是為企業(yè)和家族的未來(lái)治理規(guī)劃路線圖。
長(zhǎng)期運(yùn)營(yíng)一家家族企業(yè)就像栽植一棵果樹(shù)。如果你想在20年后吃到蘋(píng)果，那么，你必須現(xiàn)在就栽植蘋(píng)果樹(shù)，為了確保好收成，你還必須在未來(lái)數(shù)年里悉心培育它。你對(duì)家族企業(yè)的愿景也一樣，如果你想把企業(yè)以良好的狀態(tài)交給下一代，你同樣必須現(xiàn)在就開(kāi)始規(guī)劃。
日本石川縣栗津溫泉的法師旅館創(chuàng)業(yè)于718年，距今1300年之久，被記錄為“世界上最古老的旅館”。旅館的主人以世襲制代代相傳，由長(zhǎng)子繼承家業(yè)，到今天法師善五郎已是第46代。旅館的仆人以世襲制代代相傳，由少女承繼家業(yè)。法師旅館除在設(shè)備上極力維護(hù)溫泉旅館的傳統(tǒng)，還保存了許多歷史文物，藉此宣傳日本文化。
只要培育得當(dāng)，果樹(shù)和家族企業(yè)都可以萬(wàn)古長(zhǎng)青。世界上最古老的獨(dú)立家族企業(yè)是法師旅館，在近1300年的時(shí)間里，這家旅館一直歸日本法師家族所有和管理。該家族的46代人一直成功經(jīng)營(yíng)著這間小旅館，并因這家旅館所能提供給客戶(hù)的服務(wù)而頗感自豪。日本人對(duì)傳統(tǒng)的熱愛(ài)和家族姓氏的重視，是成就這個(gè)傳奇故事的重要元素。事實(shí)上，法師家族的故事在我與香港中文大學(xué)范博宏教授合著的《家族企業(yè)規(guī)劃圖》（The Family Business Map）一書(shū)中為我們描述的一個(gè)體系提供了很好的出發(fā)點(diǎn)。這個(gè)體系可以幫助所有的家族企業(yè)判明自己擁有的資產(chǎn)、預(yù)測(cè)未來(lái)的“障礙”，并幫助企業(yè)為確保永續(xù)未來(lái)開(kāi)始進(jìn)行長(zhǎng)期規(guī)劃。
在成功的家族企業(yè)中，不管是追求企業(yè)的長(zhǎng)期增長(zhǎng)，還是專(zhuān)于利基市場(chǎng)，或是更注重管理的敏捷性，家族資產(chǎn)（也就是只有家族能為企業(yè)帶來(lái)的獨(dú)到貢獻(xiàn)）都為企業(yè)的這些關(guān)鍵戰(zhàn)略奠定了基礎(chǔ)。這些貢獻(xiàn)會(huì)讓家族自然而然地參與到企業(yè)未來(lái)的規(guī)劃中，而當(dāng)家族資產(chǎn)消失時(shí)，就該考慮調(diào)整家族在企業(yè)中的角色了。
莫頓 •班納德森與范博宏教授合著的《家族企業(yè)規(guī)劃圖》（The Family Business Map）
家族資產(chǎn)對(duì)每個(gè)家族及其企業(yè)來(lái)說(shuō)都是獨(dú)一無(wú)二的。我們?cè)谘芯恐邪l(fā)現(xiàn)，有些類(lèi)型的家族資產(chǎn)在不同領(lǐng)域、不同國(guó)家和不同地區(qū)的家族企業(yè)中是普遍存在的。只要通過(guò)回答某些非常簡(jiǎn)單的問(wèn)題，即可判明這些家族資產(chǎn)，比如：企業(yè)的某段重要?dú)v史或者某個(gè)品牌與家族姓氏密切相關(guān)嗎？家族所秉持的家庭觀、文化觀或者宗教價(jià)值觀是否同樣深入企業(yè)的運(yùn)營(yíng)方式？家族的人際網(wǎng)絡(luò)對(duì)運(yùn)營(yíng)企業(yè)有多重要？這些人際網(wǎng)絡(luò)在家族各個(gè)成員中的體現(xiàn)程度如何？
家族企業(yè)需要強(qiáng)大的家族資產(chǎn)來(lái)應(yīng)對(duì)未來(lái)的諸多障礙。這些障礙產(chǎn)生于三個(gè)層面：第一，與家庭組織、家庭發(fā)展以及家庭利益分化相關(guān)；第二，與產(chǎn)品市場(chǎng)、資本市場(chǎng)和勞動(dòng)力市場(chǎng)密切相關(guān)，當(dāng)行業(yè)增長(zhǎng)、行業(yè)結(jié)構(gòu)以及行業(yè)與勞動(dòng)力市場(chǎng)之間的關(guān)系發(fā)生改變，或者當(dāng)行業(yè)募集新投資的方式發(fā)生改變時(shí)，家族企業(yè)就會(huì)面臨獨(dú)特的挑戰(zhàn)；第三，家族企業(yè)還會(huì)面臨制度上的障礙，這種障礙不僅層出不窮而且各式各樣，可能是政治和經(jīng)濟(jì)穩(wěn)定問(wèn)題，或是不同國(guó)家之間繼承法和稅收政策的不同，還可能是潛在阻礙企業(yè)增長(zhǎng)的政府監(jiān)管問(wèn)題，更不用說(shuō)某些國(guó)家或地區(qū)的腐敗問(wèn)題和缺乏產(chǎn)權(quán)保護(hù)問(wèn)題會(huì)毫無(wú)疑問(wèn)地阻礙企業(yè)的活動(dòng)。不可避免地，企業(yè)總要或多或少地應(yīng)對(duì)這些問(wèn)題，問(wèn)題的多少取決于企業(yè)所在的地區(qū)和所在的市場(chǎng)。
精準(zhǔn)確定自身的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)以及面臨的治理挑戰(zhàn)，對(duì)家族企業(yè)是至關(guān)重要的。為此，他們必須對(duì)家族資產(chǎn)的價(jià)值以及目前和將來(lái)的障礙知之甚詳。
我們?cè)倩氐教O(píng)果樹(shù)那個(gè)比喻，很顯然，如果你想在20年后吃到蘋(píng)果，你今天就得栽下蘋(píng)果樹(shù)而不是橘子樹(shù)或梨樹(shù)。你對(duì)家族企業(yè)的愿景也一樣。根據(jù)你對(duì)家族資產(chǎn)和障礙的判斷，你需要為未來(lái)20年描繪正確的路線圖。你必須選擇正確的所有權(quán)結(jié)構(gòu)、正確的家庭參與方式以及正確的管理結(jié)構(gòu)。
如果你意識(shí)到目前的所有權(quán)結(jié)構(gòu)存在很多障礙，那么，你必須現(xiàn)在就開(kāi)始籌劃所有權(quán)結(jié)構(gòu)的改革。同樣，如果家族資產(chǎn)日漸衰減將使家族不得不放棄對(duì)企業(yè)管理的控制權(quán)，那么你現(xiàn)在就要決定如何讓管理團(tuán)隊(duì)專(zhuān)業(yè)化。這是家族企業(yè)路線圖中的第二步。
家族企業(yè)路線圖為家族可以選擇的路線提供了一個(gè)非常簡(jiǎn)明的圖解。通常，它能做出如下預(yù)測(cè)：家族資產(chǎn)漸趨減少的企業(yè)應(yīng)該更多地尋求外部管理的介入，而目前以及未來(lái)面臨重大障礙的企業(yè)，則應(yīng)該積極尋求所有權(quán)結(jié)構(gòu)的改革，以便將障礙可能造成的損失減小到最低。
本文作者莫頓•班納德森是INSEAD經(jīng)濟(jì)學(xué)教授，André and Rosalie Hoffmann 家族企業(yè)研究中心首席教授，是家族企業(yè)及其治理領(lǐng)域的領(lǐng)先研究者，他關(guān)于家族企業(yè)傳承和永續(xù)發(fā)展的研究和著作被廣泛引用。
當(dāng)企業(yè)家和家族選定了總體路線后，接下來(lái)就要開(kāi)始培育過(guò)程了。培育過(guò)程可能需要20到30年才能完成，對(duì)很多家族企業(yè)來(lái)說(shuō)，這是個(gè)永無(wú)止境的過(guò)程。
對(duì)采用“家族內(nèi)部繼承”（也就是家族企業(yè)路線圖中的“封閉持有”<Closely Held>）計(jì)劃的家族來(lái)說(shuō)，首要任務(wù)是培養(yǎng)一位家族接班人，并為家族資產(chǎn)的共享和傳承提升家族治理水平。這個(gè)任務(wù)聽(tīng)起來(lái)很簡(jiǎn)單，但實(shí)際上需要考慮眾多因素。比如，一個(gè)國(guó)家的文化如何影響繼任計(jì)劃，如何在年輕的家族成員群體中選擇恰當(dāng)?shù)慕影嗳?，以及如何為新繼承人接管企業(yè)可能發(fā)生的商業(yè)戰(zhàn)略改革進(jìn)行籌劃等。
對(duì)于選擇將企業(yè)決策權(quán)交給非家族管理者（家族企業(yè)路線圖中的“授權(quán)”<Delegated>）的企業(yè)來(lái)說(shuō)，家族很重要的一個(gè)工作，就是培育良好的公司治理結(jié)構(gòu)—可以促使非家族管理者做出符合企業(yè)最佳利益、提升公司價(jià)值的決策的治理結(jié)構(gòu)。家族培育的治理結(jié)構(gòu)應(yīng)該達(dá)到這樣的成果：在戰(zhàn)略決策過(guò)程中，家族通過(guò)董事會(huì)影響企業(yè)的戰(zhàn)略決策，但同時(shí)允許非家族成員開(kāi)展企業(yè)的日常管理工作。也就是說(shuō)，需要讓家族企業(yè)所有者和外部管理者的價(jià)值取向保持一致。
另一種情況是，有些家族企業(yè)擁有可讓他們成功管理企業(yè)的強(qiáng)大家族資產(chǎn)（家族企業(yè)路線圖中的“家族驅(qū)動(dòng)”<Family Driven>），但為了促進(jìn)企業(yè)增長(zhǎng)而募集資金時(shí)，他們可能需要稀釋自己的所有權(quán)。這時(shí)候，家族應(yīng)該明白，出售股份往往并不像想象得那么簡(jiǎn)單，他們會(huì)遭遇一些必然的挑戰(zhàn)，包括喪失企業(yè)的所有權(quán)等問(wèn)題（正如吉百利公司<Cadbury’s>發(fā)生的情況一樣）。
家族可以選擇的最后一條路線是完全退出企業(yè)（家族企業(yè)路線圖中的“退出/屈從”<Exit/Passive>）。這是一條當(dāng)家族無(wú)法對(duì)企業(yè)再做出多大貢獻(xiàn)，以及當(dāng)企業(yè)面臨很多嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)（障礙）時(shí)選擇的路線。
雖然并不是所有的家族企業(yè)都能像法師旅館那樣存續(xù)1300年，不過(guò)企業(yè)仍然可以選擇其他恰當(dāng)?shù)?、符合自身?dú)特狀況的路線。而你可以從家族企業(yè)路線圖中學(xué)到的是：如何根據(jù)自己獨(dú)一無(wú)二的家族資產(chǎn)和自己面對(duì)的獨(dú)特障礙，為家族企業(yè)制訂最佳長(zhǎng)期規(guī)劃。若對(duì)家族企業(yè)路線圖了然于胸，你也就能讓自己家族企業(yè)的未來(lái)安全無(wú)憂(yōu)了。
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